Vamos ahora a pararnos profundamente en cada etapa del coaching.

1.1 Establecimiento de las Metas.

La metodología del coaching se enfoca hacia las soluciones y se orienta hacia los resultados. Por esta razón, una de las habilidades más importantes del coach consiste precisamente en ayudar al entrenado a establecer y definir metas.

Toda sesión programada de coaching debe comenzar con la determinación de la meta para la propia sesión, tanto si estamos ante un coach externo a la empresa que entrena al directivo de una compañía como si estamos ante un gerente que practica el coaching con sus empleados.

Aun cuando sea el propio gerente que desarrolle el papel de coach quien haya pedido la sesión para resolver un problema concreto con un subordinado, éste también debería ser consultado para saber si necesita algo más de la sesión. Si un cliente ha solicitado la sesión es obvio que será él quien defina lo que desea lograr del coaching.

Establecer metas es elegir lo que uno quiere. Para comenzar con el establecimiento de metas el coach puede comenzar formulando algunas preguntas al coachee. Vemos que ya en esta primera etapa comenzamos con las preguntas. La utilización de esta “metodología” tendrá lugar a lo largo de todo el proceso.

Podemos utilizar en este momento preguntas como:

?????? ¿Cuál es el asunto sobre el cual usted querría trabajar?

?????? ¿Qué desearía usted obtener de esta sesión de coaching?

?????? ¿Qué sería lo más útil que usted podría conseguir de esta sesión?

?????? Tengo “x” tiempo asignado a esto, ¿qué le gustaría haber logrado en ese tiempo?

?????? ¿Que objetivos le gustaría lograr? ¿Cuándo quiere lograrlos?

Antes de explicar como se pueden definir las metas de una manera adecuada y productiva tenemos que hacer una diferencia entre dos tipos de metas: metas finales y metas de desempeño.

1. Las metas finales

Una meta final sería, por ejemplo, que nuestra organización se convierta en la empresa líder del mercado o llegar al puesto de director de ventas. Este tipo de meta no esta totalmente bajo el control de la persona que las plantea ya que son objetivos que no sólo depende de uno sino también de los competidores. Toda meta final se apoya en una meta de desarrollo, es decir, primero se empieza con las bases del proceso, después la meta en desarrollo, y finalmente llegamos a la meta final.

2. Las metas de desempeño o metas de desarrollo

Una meta de desempeño o meta de desarrollo es aquella que establecemos al identificar el nivel de desempeño que a nuestro juicio nos dará más posibilidades de alcanzar la meta final. Este tipo de meta si está en gran medida dentro de muestro control y además, por lo general, proporciona un medio de estimar el progreso. Un ejemplo de metas de desempeño sería mejorar las técnicas de venta de los empleados con el fin de vender cien artefactos el próximo mes.

Es mucho más fácil comprometerse y asumir las responsabilidades de una meta de desempeño ya que ésta está dentro de nuestro control. En el coaching se deben establecer metas de ambos tipos, sin embargo, y siempre que sea posible una meta final debe ir respaldada por una o varias metas de desempeño. La meta final puede proporcionar la inspiración y la motivación pero la meta de desempeño nos dice lo que hay que hacer. El coach debe saber diferenciar estos dos tipos de metas y centrarse, junto al coachee, en su consecución. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que no siempre se consiguen los objetivos marcados y por eso un coach empático siempre operará a partir de los principios siguientes:

Principios del coach respecto a los objetivos del coachee

1. Independientemente de si se alcanzan las metas, la valía personal y la autoaceptación del individuo son primordiales.

2. Algunos objetivos no se consiguen.

3. El coachee no intenta fracasar intencionadamente.

4. Lo que elige el coachee constituye una auténtica medida de su valía personal.

5. Esforzarse por recuperar la autoaceptación después de una pérdida o fracaso en la consecución de las metas da la oportunidad de aprender y crecer.

Centrándonos ahora en la forma en que se debieran definir las metas, decir que muchas veces las personas suelen establecer metas finales en relación a un estado o estados problemáticos actuales. Por ejemplo, una persona que tiene un problema de miedo a hablar en público probablemente defina su objetivo mediante la negación del estado problemático y establecerá una meta del tipo “quiero dejar de tener miedo a hablar en público”. Esta forma de definir los objetivos no responde realmente a la pregunta de “¿qué deseas obtener del proceso de coaching?” sino más bien constituye una declaración de lo que la persona no quiere y, por consiguiente, nunca puede ser una verdadera meta.

Los objetivos enunciados de forma negativa suelen orientar a la persona más bien hacia el estado problemático que hacia el estado deseado. Por este motivo, cuando queramos establecer una meta en base a la solución de un problema es mejor fijar los objetivos definiéndolos al estado opuesto al estado problemático. De esta manera, en el caso de la persona que tiene miedo a hablar en público la meta establecida podría ser “Quiero sentir seguridad en mí mismo al hablar en público”.

Con este estilo positivo de definición de objetivos la persona enfoca su atención en un lugar distinto al problema.

En ocasiones, para definir el estado deseado nos basamos en la utilización de una referencia externa o modelo de referencia. En la planificación o desarrollo de una organización esta estrategia es conocida como marcación de hitos. Con respecto al ejemplo del miedo a hablar en público la persona puede fijarse un hito planteándose “quiero hablar en público como lo haría Martín Luther King”. Definir las metas de esta manera es una forma aun más efectiva de dirigir la atención lejos del estado problemático, sin embargo, una desventaja muy grande es que se puede caer en el error de fijar objetivos pocos realistas que no están al alcance de la mano.

Además, existe un peligro ecológico que es el de aplicar el comportamiento adecuado del modelo de referencia a contextos o situaciones con las que puede no corresponderse. Por estos motivos, es mejor no utilizar modelos de referencia en el establecimiento de metas ya que suponen algunos riesgos inapropiados para su consecución.

Otra manera de definir una meta es utilizar características que definan la estructura del estado al que se desea llegar. Estas características pueden encontrarse en uno mismo o en modelos de referencia. En el caso de la persona que tenía miedo a hablar en público esta podría definir su objetivo de la siguiente manera: “Quiero hablar con flexibilidad, coherencia, seguridad, etcétera, cuando me dirija a un grupo de personas”. Esta forma de especificar un objetivo puede aportar más claridad a la hora de comprender el estado deseado.

Una estrategia bastante adecuada a la hora de definir objetivos es la implica un resultado generativo. ¿Qué significa esto? Significa que en lugar de ser definido con respecto al problema o basándonos en modelos externos nos vamos a centrar en la extensión de cualidades ya existentes. Esto es que haremos afirmaciones sobre aquello que uno ya tiene y de lo que uno quiere más. Utilizando el ejemplo anterior, el discípulo podría decir “Quiero ser más equilibrado y más creativo en mis ponencias en público”. De esta manera, ya damos por sentado que el cliente posee las cualidades o características deseadas y la meta se percibe como una cuestión de tener más de lo que uno ya posee.

Vemos que no todas las formas de fijar objetivos tienen las mismas ventajas. Sin embargo, si pueden ayudar al cliente a comprender mejor el estado al que desea llegar. Así, una técnica que recomienda Robert Dilts (2003), cuando al coachee le es dificultoso definir sus propios objetivos, consiste en ayudar a explorar sus deseos con preguntas como:

1. ¿Hay algún estado problemático que quiere cambiar?

2. ¿Qué quiere dejar de hacer o que quiere evitar que no ocurra?

3. ¿Qué sería lo opuesto al problema?

4. ¿Qué características te gustaría manifestar en el estado deseado?

5. ¿Quién puede alcanzar o ha alcanzado ya un estado parecido al que tu quieres alcanzar?

6. ¿Qué cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quisieras tener en mayor medida?

Ampliando cualidades ya existentes

Estas preguntas ayudaran al coachee a establecer con mayor claridad la meta que quiere conseguir. Una vez que el coachee defina la meta debemos de asegurarnos de que este bien formulada.

Algunos autores como John Whitmore han apuntado que las metas en el coaching deben presentar una serie de cualidades y han de ser definidas en base al cumplimiento de las siguientes características. Estas han sido formuladas en un orden que permite realizar reglas nemotécnicas con las palabras inglesas SMART (inteligentes), PURE (puras) Y CLEAR (claras).

Las metas deben ser inteligentes (SMART)

Las metas deben ser puras (PURES)

Las metas deben ser claras (CLEAR)

Específicas (Specific)

Medibles (Measurable)

Concertadas (Agreed)

Realistas (Realistic)

Planeadas por etapas (Time phased)

Enunciadas de forma positiva (Positively stated)

Comprendidas (Understood)

Pertinentes (Relevant)

Éticas (Ethical)

Desafiantes (Challenging)

Legales (Legal)

Inofensivos para el ambiente (Environmentally sound)

Apropiados (Apropiate)

Registrados (Recorded)

Una de las características más importantes que deben cumplir los objetivos es que han de ser específicos. Si los objetivos son vagos y demasiado globales será bastante improbable que se puedan alcanzar, por esta razón es tan importante plantearse metas de desarrollo o desempeño a partir de las metas finales. De esta manera, si la meta final de un ejecutivo es dedicar más tiempo a su familia frente al trabajo, se deberían especificar una o varias metas de desarrollo, como por ejemplo, cenar con los suyos tres noches por semana y/o llevar a los niños al cine el segundo sábado de cada mes.

El hecho de que una meta no sea realista puede suponer un error grave ya que tampoco existe ninguna esperanza de llegar a ella. Establecer objetivos no realistas y demasiado elevados para el coachee puede provocar frustración y desmoralización, sin embargo, los objetivos han de ser algo desafiantes para que exista una motivación de logro.

Es muy importante también el hecho de enunciar las metas de un modo positivo. Como decíamos anteriormente los objetivos planteados de manera negativa orientan a la persona hacia el estado problemático. Si el coachee nos formula el objetivo de modo negativo hay que hacer que descubra qué es lo que realmente quiere.

Además, las metas que se planteen se deben concertar entre todas las partes involucradas en el asunto: El jefe que esta interesado en establecerlas, el gerente de ventas y el equipo de empleados que tiene que realizar la tarea. Si no hay un acuerdo entre todas las partes implicadas se pierde autonomía y responsabilidad y eso tiene consecuencias negativas en el desempeño.

Para llegar a un acuerdo en el establecimiento de las metas hay que hacer un esfuerzo en asegurar que sean claramente comprendidas por todos.

Otra cuestión fundamental es que los objetivos sean medibles. Esto se refiere a que deben ser comprobables y demostrables mediante la experiencia sensorial. Es el único modo en que el coachee pueda percibir y evaluar su progreso mientras trata de alcanzar el objetivo. A este respecto debemos definir también cual sería la prueba de que se está alcanzando o se ha alcanzado el objetivo.

Por último con respecto a las metas, puede parecer que sobra el decir que tengan que ser éticas, legales e inofensivas para el ambiente, sin embargo, conviene recordarlo. El nuevo énfasis puesto en el hecho de ser responsable ante la sociedad y ante la empresa misma, y las consecuencias de exponerse a un fraude o una denuncia de un defensor de los consumidores, superan cualquier ganancia a corto plazo que pueda tentar a un individuo sin escrúpulos.

1.2 Examinar la Situación Actual.

Una vez definidas las metas que queremos conseguir, necesitamos entender completamente la situación. Un criterio muy importante a tener en cuenta para poder definir la realidad de forma precisa es la objetividad. La objetividad es una cosa difícil de conseguir ya que suele verse distorsionada a las opiniones, expectativas, intereses, prejuicios y temores de la persona que observa. La mayoría de las personas piensan que son objetivas, sin embargo la objetividad absoluta no existe. De todas maneras, debemos intentar acercarnos a ella lo más posible. Una forma de hacerlo es usar una terminología descriptiva en lugar de un lenguaje evaluador, y alentar al cliente a hacer lo mismo también. Esto contribuye a la imparcialidad y reduce los juicios mal fundados y la autocrítica contraproducente.

Por lo general, el lenguaje usado en las conversaciones cotidianas de muchas interacciones gerenciales suele tender a incluir juicios a menudo. En el coaching, como ya veremos más adelante el modo en que utilizamos nuestro lenguaje es muy importante y nuestras palabras deben ser específicas y descriptivas.

Siguiendo con el tema, debemos plantearnos: ¿Cuál es la manera que tiene el coach de examinar la situación actual? Pues por medio del diálogo y de la observación.

Si un coach se limita a hacer preguntas y a recibir respuestas desde un nivel normal de la consciencia, ayudara al entrenado a estructurar sus pensamientos, pero no estará accediendo a niveles más profundos de la conciencia. Es cuando el coachee tiene que detenerse para pensar antes de responder cuando está desarrollando su consciencia.

Para empezar a formular preguntas, un buen coach suele seguir el interés o el encadenamiento de ideas de su coachee. Si el coach quiere plantear algo que a su juicio es importante pero se ha omitido, debe hacerlo solamente cuando el coachee haya acabado de exponer todos los aspectos del problema. Puede suceder que el entrenado se aparte demasiado del tema o que seamos nosotros, como coaches, los que no entendamos la relación de lo que nos están contando con el tema. Cuando pase esto podemos plantear una pregunta como. “¿de qué manera se relaciona esto con el problema?

Al seguir con la secuencia de ideas del coachee, en lugar de imponer las nuestras propias, estamos demostrando que respetamos los intereses y las necesidades del cliente. Por ejemplo, imaginemos un contexto empresarial en el que una gerente desea corregir un problema aparente en el departamento de un subordinado. Si ella plantea el problema de buenas a primeras, es probable que el subordinado se ponga a la defensiva lo que le lleve a tergiversar la descripción de lo que realmente ocurre para que el problema parezca menos serio. Por otra parte, si ella le deja conducir la conversación, ¿Cómo sabremos si el subordinado por si solo llegara a plantear el problema en cuestión? Quizás el problema no se plantee al principio o tarde en plantearse pero si la gerente espera su oportunidad o calla, el subordinado puede empezar a sentirse menos amenazado y plantear el asunto el mismo. Normalmente, un trabajador está al tanto de los problemas que le atañe, aunque al principio no quiera admitirlo para sí mismo o para los otros.

Cuando un subordinado comienza a ver a su gerente como un apoyo en lugar de cómo una amenaza, se sentirá más dispuesto a plantear sus problemas lo que permitirá el dialogo que conducirá a la solución oportuna.

Si por el contrario, hay un subordinado que tiene un problema o está cometiendo un error sin ser consciente de éste entonces no nos quedará más remedio de ser nosotros mismos los que tengamos que exponerle el problema.

Las preguntas que conciernen a esta etapa de examen de la realidad deben seguir ciertas pautas según Whitmore:

Pautas a seguir en la formulación de preguntas sobre el examen de la realidad según Sir John Whitmore

1. El requerimiento de una respuesta a la pregunta planteada es esencial para obligar al coachee a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse.

2. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión para así obtener una respuesta detallada.

3. Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas y no evaluativos, para asegurar honestidad y precisión.

4. Las respuestas deben de ser de suficiente calidad y frecuencia para proporcionar al coach un flujo constante de información.

En cuanto a la forma respecto al aspecto lingüístico, las preguntas sobre la situación actual deben comenzar si es posible con los términos “qué”, “cuándo”, “dónde”, “quién” y “cuánto” porque las respuestas a estas preguntas son las que se corresponden a hechos y hacen que las respuestas sean más objetivas. Los pronombres interrogativos “cómo” y “por qué” sólo deberían usarse cuando no quedase más remedio ya que son palabras que invitan al análisis y a la opinión. En el diálogo sobre la situación actual el coach tiene que estar especialmente alerta, escuchar y observar para descubrir los indicios que le orientarán en la dirección que debe de seguir el interrogatorio. No debemos olvidar en ningún momento que lo que se busca es elevar la consciencia del coachee.

Algunos ejemplos de preguntas que se le pueden formular al coachee son:

-¿Cuál es la situación presente con detalle?

-¿Cuál es realmente el problema aquí, el quid de la cuestión?

-¿Cuál es su mayor preocupación al respecto?

-¿A quien afectará este problema, además de a usted?

-¿Cuánto control personal tiene usted sobre el resultado?

En ocasiones, el coach no tiene porque llegar a conocer toda la historia sobre la situación para llegar a la solución del problema, sino estar seguro de que el coachee la comprende perfectamente.

Las emociones son un aspecto crucial en los problemas interpersonales, tanto en el trabajo como en otras facetas. Como coaches también debemos atender al aspecto emocional del coachee e intentar que este se haga consciente de sus emociones.

Para explorar las emociones se pueden utilizar preguntas como:

?????? ¿Qué siente ante este problema?

?????? ¿Qué es lo que siente cuando resuelve un problema o una situación difícil?

?????? ¿Qué emociones experimentó la última vez que tuvo un problema similar? ¿Qué le ayudó a sentirse mejor?

?????? ¿Qué emociones experimentó la última vez que cumplió sus objetivos?

?????? En una escala del 1 al 10 ¿podría calificar su nivel de confianza para cumplir sus objetivos o resolver el problema?

También, junto con las emociones, debemos indagar en los pensamientos y actitudes que el coachee tiene sobre el tema que estamos examinando en ese momento. Cada uno de nosotros tiene creencias que ha ido forjando desde niño a las que tenemos menos acceso consciente pero que influyen igualmente en nuestras percepciones de la realidad y en las relaciones con el mundo y con las otras personas. Muchas de esas creencias son irracionales y pueden distorsionar nuestra manera de ver la realidad. Si no reconocemos la existencia de estas creencias y compensamos sus efectos, éstas pueden suponer un obstáculo para nuestro desempeño además de producirnos malestar emocional.

Algunas de las creencias irracionales más comunes que tienen las personas son:

1. El pensamiento dicotómico o la polarización: Es la creencia de que todo se puede clasificar en una o dos categorías opuestas y extremas saltándose la evidencia de valoraciones y hechos intermedios. Es lo que comúnmente se llama ver las cosas en blanco o en negro.

2. La sobregeneralización: Es la creencia que tienen aquellas personas que elaboran una conclusión general a partir de uno o varios hechos aislados y de aplicar esta conclusión a situaciones no relacionadas entre si.

3. Inferencia arbitraria: Es la creencia que surge de adelantar una determinada conclusión en ausencia de la evidencia que la apoye o cuando la evidencia es contraria. Sería, por ejemplo, adelantar acontecimientos del futuro.

4. Maximización o minimización: Es la creencia que se produce como consecuencia de evaluar los acontecimientos otorgándole un peso exagerado o infravalorado en base a la evidencia real.

Cuando nosotros, como coaches, encontramos que nuestro pupilo manifiesta algún pensamiento que es irracional o no este acorde con la realidad y obstaculice el desempeño de sus funciones podemos realizar preguntas de este tipo:

1. Para el pensamiento dicotómico o polarización:

?????? ¿Entre esos dos extremos, podrían existir puntos intermedios?

?????? ¿Hasta qué punto o porcentaje eso es así?

?????? ¿Con qué criterios o reglas está midiendo esto?

2. Para la sobregeneralización:

?????? ¿Cuantas veces a sucedido eso realmente?

?????? ¿Qué pruebas tiene para sacar esas conclusiones?

?????? ¿Donde está la prueba de que las cosas sean siempre así?

3. Para la inferencia arbitraria:

?????? ¿Qué pruebas tiene para pensar eso?

?????? ¿Podríamos comprobar si eso es cierto?

?????? ¿Qué posibilidades hay de que ocurra eso?"

4. Maximización o minimización:

?????? ¿Por qué es tan importante eso que piensa para usted?

?????? ¿Puede haber explicaciones distintas para ese suceso, otras formas de verlo?

Cuando ya se han realizado todas las preguntas pertinentes sobre la situación actual hay dos preguntas que podemos plantearle al coachee que son muy útiles y que nos pueden servir para acabar con esta etapa de examen de la realidad:

?????? ¿Qué acciones ha realizado en este sentido hasta ahora?

?????? ¿Cuáles fueron los efectos de esas acciones?

Estas preguntas sirven para que el coachee se de cuenta del valor de la acción y recapacite sobre la diferencia entre actuar y pensar en los problemas. A menudo las personas reflexionan mucho sobre los problemas y se olvidan de actuar al respecto.

En este punto del proceso de coaching es probable que ya se produzcan respuestas satisfactorias para el coachee que tengan como consecuencia una mejora en el desempeño, sin embargo, para la solucionar la mayoría de los problemas empresariales, que requieren planificación, es necesaria una investigación y revisión que tendrán lugar en las fases posteriores.

1.3 Análisis de las Alternativas Disponibles.

El propósito de esta tercera etapa es crear una lista de las posibles alternativas de actuación.

Para ello, hay que tener en cuenta que es más importante la cantidad de opciones que surjan que la calidad y factibilidad de cada una.

El coach debe hacer todo lo posible para obtener opciones diferentes de la persona o del equipo que esta entrenando. Lo primero es crear un ambiente en el cual los participantes se sientan seguros depara poder expresar sus ideas sin ningún tipo de inhibición o temor al juicio del coach o de los otros. El coach debe de tomar nota de todas las opciones propuestas aun cuando éstas parezcan un poco absurdas. Las alternativas se deben anotar al azar en una columna vertical evitando una jerarquía inconsciente que supondría poner lo más importante primero).

Una de las cosas que nos impiden llegar a soluciones creativas, tanto con respecto a problemas empresariales como a otro tipo, es que cuando se nos ocurre una alternativa la desechamos de antemano basándonos en suposiciones, de las cuales muchas veces no estamos seguros de que se correspondan con la realidad.

Algunos ejemplos de esto serían:

?????? No disponemos de empleados suficientes.

?????? Nos costará demasiado dinero.

?????? Ellos jamás estarán de acuerdo con eso.

Ante estas afirmaciones el coach debe invitar a sus discípulos a preguntarse ¿Y si...?. Por ejemplo:

?????? ¿Y si tuviera más empleados? ¿Que haría?

?????? ¿Y si tuviera un presupuesto suficiente? ¿Que haría?

?????? ¿Y si ese obstáculo no existiera? ¿Que haría?

Mediante la formulación de estas preguntas estamos dejando a un lado la censura de la mente racional y liberamos el pensamiento creativo. Quizás descubramos que algún obstáculo es menos insuperable de lo que parecía.

Una vez que se ha realizado una lista amplia de opciones a las que recurrir para solucionar el problema ahora debemos escoger la que creamos que es la mejor. Para ello, lo adecuado es realizar examinar la lista detenidamente teniendo en cuenta los costes y beneficios de cada opción aportada. Según los resultados de esta evaluación el coachee deberá asignar a cada opción una puntuación sobre una escala del 1 al 10 según más o menos le convenza.

¿Qué debemos hacer si el coachee no llega a un solución por si mismo que el coach si se ha planteado? ¿En que etapa el coach debe ofrecer su experiencia al discípulo? Cuando vemos que el discípulo ha agotado todas sus posibilidades y nosotros como coaches tenemos algunas opciones más podemos decir simplemente:

?????? Tengo otro par de opciones posibles ¿Le gustaría conocerlas?

Si la respuesta es un sí debemos concederle la misma importancia a las opciones del coach que a las del discípulo.

1.4 Construcción de un plan de acción.

El propósito de esta fase es principalmente construir un plan de acción. Para ello, y como en todo el resto del proceso, nos serviremos de la formulación de preguntas para que sea el coachee por si mismo el que vaya dilucidando el plan de acción.

Se debe realizar un plan de acción por cada meta final y si las metas de desarrollo correspondientes son demasiado globales, también se deberían realizar planes de acción específicos para cada una de ellas.

Algunas preguntas que se pueden hacer en la etapa de “Construcción de un plan de acción” son:

1. ¿Qué va a hacer usted? Esta pregunta le indica al discípulo que ya ha llegado el momento de decidir. Preguntas del tipo de “¿Qué podría hacer usted”? o “¿Qué es lo que piensa hacer?” o incluso “¿Cuál de estas opciones prefiere?” no suponen una decisión firme. Tras realizar la pregunta que proponemos al principio, se puede seguir con otra pregunta del tipo. “¿En función de cual de estas alternativas va a actuar? Normalmente, en la mayoría de los procesos de coaching, el plan de acción combina varias alternativas o parte de ellas.

2. ¿Cuándo va a hacerlo? Para llevar a cabo una acción o un proyecto que tengamos entre manos siempre debemos establecer una meta temporal muy específica. Si el plan de acción requiere una sola actuación, una respuesta adecuada podría ser: “A las once de la mañana el próximo jueves día 17”. A menudo se necesitaran una fecha y hora de inicia y una fecha de finalización. Si la acción que se va a realizar es una tarea repetitiva, entonces debemos especificar también los intervalos: “Nos reuniremos a las 10 de la mañana el tercer viernes de cada mes”. El coach debe ayudar al entrenado a establecer las fechas y los plazos exactos

3. ¿Esta acción o acciones le lleva realmente a su meta? Ya tenemos la acción o acciones que vamos a llevar a cabo y también un plazo para cumplirla. Antes de seguir avanzando debemos comprobar si esa acción nos conduce realmente a la consecución de la meta de desempeño que queremos conseguir y también de la meta final. Así el discípulo podrá descubrir si se está alejando del objetivo. Si esto fuera así, es importante no cambiar de acción antes de que verifiquemos totalmente que realizarla supondrá un acto improductivo.

4. ¿Qué obstáculos podríamos encontrarnos en el camino? Esta pregunta la hacemos con el fin de adelantar posibles dificultades que puedan impedir completar la acción. El hecho de encontrar posibles dificultades no debe echar para atrás al coachee ya que el hecho de que sean posibles no significa que sean muy probables.

Si a medida que se desarrollan las acciones se van encontrando dificultades se intervendrá en ellas mediante el coaching.

5. ¿Quién necesita ser informado? Es necesario tener en cuenta a todas las personas que vayan a estar implicadas y debemos desarrollar un plan para mantenerlas informadas. En las empresas son frecuentes los cambios de planes y muchas veces las personas que deberían ser informadas de inmediato sólo se enteran más tarde e indirectamente.

6. ¿Qué apoyo necesita? El apoyo se puede recibir de formas diferentes. Por ejemplo, incorporando personal nuevo, solicitando recursos externos o simplemente informando del plan de acción a un colega y pedirle que le recuerde el propósito. A menudo, el hecho de compartir los planes de acción con otra persona tiene el efecto de que los emprenderá.

7. ¿Cómo y cuando obtendrá ese apoyo? Si esperamos un apoyo debemos dar los pasos para obtenerlo. Esos pasos se deben hacer explícitos y deben de quedar claros y determinados.

8. ¿Cómo sabremos cuando ha alcanzado los objetivos propuestos? Debemos establecer junto con el coachee unos indicadores de éxito los cuales nos permitirán saber si se han alcanzados los objetivos establecidos.

9. ¿Qué otras consideraciones puede hacer? Esta pregunta se hace con la finalidad de que no quede ninguna idea en el aire. Es necesaria para que el coachee no pueda quejarse de que quedo omitido algo importante.

Después de dar respuesta a todas estas preguntas propondremos al coachee un ejercicio para que el mismo sea consciente del grado de intención que tiene para llevar a cabo su parte de la tarea. Aquí nos referimos sólo a su parte de la tarea porque el desarrollo completo de la totalidad de la tarea puede depender también de del acuerdo o las acciones de otras personas, y no esto no es posible de calificar.

Lo que le propondremos al coachee es:

?????? Califique en una escala de uno al diez, su grado de certidumbre en cuanto a la intención de llevar a cabo las acciones acordadas.

En el caso de apuntar una calificación diferente a diez, podemos preguntar:

?????? ¿Qué le impide calificarse con un diez?

Si se ha asignado menos de un ocho el coach debe formularle esta pregunta al coachee.

?????? ¿Cómo puede reducir la extensión de la tarea o darse más tiempo, para adjudicarse una calificación más alta?

En este punto, se completarían todos los pasos para realizar el plan de acción necesario para obtener las metas anteriormente propuestas. Lo siguiente sería hacer el plan de acción por escrito claro y preciso que contenga todas las acciones acordadas y las respuestas del coachee a todas las preguntas formuladas. El coach debe leer el informe que contiene el plan y confirmar que es un informe valido. Debe reconocer cuales son los puntos que constituyen su plan, que lo comprende todo y que intentará llevarlo a cabo.

También en el plan, el coach debe dejar constancia del apoyo que brindará al coachee a lo largo de todo el proceso de puesta en práctica del plan de acción. Esto le dará confianza y seguridad al discípulo y permitirá al coach realizar un seguimiento.

Realizar un plan de acción de manera formal tiene una gran ventaja que es el hecho de que ambas partes saben exactamente lo que se espera de ellas. Ambas conocen sus obligaciones mutuas lo que fomenta la responsabilidad de coach y, sobretodo, de coachee.

Un ejemplo de plan de acción básico podría ser el siguiente, aunque cada coach puede realizar el que más adecuado le parezca:

Ejemplo de plan de acción

Problema: B.P. siempre interrumpe a los demás en las reuniones.

Meta final: Conseguir un enfoque más colaborador de la discusión en las reuniones; en concreto, permitir a los demás expresar su opinión.

Calendario: Una sesión semanal con el coach durante un mes. Lunes de 8:30 a 10:00.

Plazo máximo de consecución de objetivos: 15 de marzo.

Metas de desempeño + Indicadores de éxito + Estrategias a seguir.

Conseguir que B.P. refrene sus interrupciones a sus colegas durante las reuniones de grupo.

B.P. escuchará atentamente las opiniones de los demás y responderá con preguntas relacionadas y no con discursos.

No se observan interrupciones durante dos reuniones consecutivas.

No ha habido quejas de los compañeros de trabajo.

Número de preguntas relacionadas.

Reeducación respecto a las creencias y conocimientos sobre la comunicación.

Juegos de rol

Presentaciones en video de las reuniones como método de feedback.

1.5 Evaluación y Feedback de Seguimiento.

El coaching incluye una evaluación y un seguimiento efectivo que controle todo el proceso, desde la primera etapa de establecimiento de objetivos hasta el desarrollo del plan de acción. El principal objetivo de realizar un seguimiento continuado es aportarle feedback o retroalimentación al pupilo sobre las actuaciones que este realiza. Para ello hemos de decirle al pupilo tanto lo que hace bien (feedback positivo) como lo que hace mal (feedback negativo). El feedback positivo actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetué el comportamiento deseado, sobretodo si se practica intermitentemente, y el feedback negativo, puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento. Este último tipo de feedback siempre debería darse en privado.

Dado que el coaching es una actividad de doble vía, el coach tiene que estar preparado tanto para dar feedback a su pupilo como para recibirlo. Sin el feedback de la otra persona no puede haber una adecuada comunicación. Por ello, hay que estimular el feedback del coachee con preguntas como por ejemplo, ¿Queda claro lo que he explicado? ¿Cuánto le cuesta realizar esta tarea?

Etcétera.

Este intercambio de información debe continuar durante todo el periodo en que el pupilo lleve a cabo su plan de acción. El dar y recibir feedback durante este periodo ayuda a las personas implicadas en el proceso de coaching a mantener la trayectoria de las mejoras.

Proporciona la oportunidad de comprobar los avances y prevenir posibles problemas que se puedan presentar y nos permitirá evidenciar si el plan de acción necesita modificaciones. Además es la mejor forma de reforzar el aprendizaje y continuar con el desarrollo individual.

El feedback durante el proceso de coaching es una cuestión que ha de realizarse de forma espontánea cada vez que la situación lo requiera pero también pueden realizarse reuniones de seguimiento de manera formal.

Para ello es muy adecuado seguir estos pasos:

?????? Fijar la fecha para hacer una sesión de seguimiento.

?????? Comprobar el progreso que la persona implicada ha hecho.

?????? Continuar observando.

?????? Preguntarle directamente a la persona que tal le va y si puede hacer algo para ayudarla.

?????? Identificar posibles modificaciones al plan de acción.

?????? Preguntar que ha funcionado bien y que cree la otra persona que es lo que se podría mejorar en la fase de entrenamiento.

Existen algunas pautas para proporcionar un feedback efectivo. Éstas son aplicables a cualquier tipo de feedback, ya se haga en una sesión planificada de coaching o se practique dentro del ámbito del coaching como estilo gerencial. Algunas de esas pautas son las siguientes:

1. Centrarse en mejorar el rendimiento. No se puede recurrir al feedback sólo para criticar o destacar un mal rendimiento del pupilo. Si bien es cierto, que debemos llamar la atención del coachee ante un trabajo mal hecho con el fin de que este tome conciencia de lo que tiene que mejorar, es aun más importante aportar un feedback que afirme y elogie el trabajo bien hecho porque esto es una manera de reforzar al pupillo y de que éste aprenda de lo que ha realizado adecuadamente.

2. Mantener la atención en el feedback futuro. Cuando damos feedback hay que centrarse en aspectos que puedan volverse a trabajar en el futuro porque su finalidad es precisamente que se mejoren esos aspectos.

3. Proporcionar feedback oportuno. El feedback debería darse, siempre que fuera posible, inmediatamente después de observar el comportamiento que se quiere corregir o reforzar. No obstante, si el coach es un directivo que se siento frustrado o enojado por el comportamiento de un empleado, lo más sensato es demorar la emisión de feedback.

4. Centrarse en el comportamiento, no en el carácter, las actitudes o la personalidad. El feedback debería facilitarse mediante un lenguaje no emotivo y haciendo énfasis exclusivamente en el comportamiento del pupilo sin hacer referencia a características de la persona, de lo contrario, puede presentarse como algo amenazante o intimidatorio y la persona puede sentirse atacada personalmente.

5. Evitar las generalizaciones. Hay que decir concretamente a que nos referimos cuando proporcionamos feedback al coachee. Si el pupilo realiza mal una acción determinada dentro de una tarea sólo nos referiremos a esa acción en concreto. Lo mismo cuando el feedback es positivo.

6. Ser sincero. Hay que tratar de ser sincero y claro y proporcionar feedback con la intención de ayudar a la otra persona a mejorar.

7. Ser realista. Cuando damos feedback debemos centrarnos en factores que la otra persona pueda controlar.

Cuando hemos completado todos los pasos del proceso y se han alcanzado los objetivos en el tiempo estimado se podría decir que tanto coach como coachee han tenido éxito en el coaching.

Una vez que sus pupilos implementan con éxito sus planes de acción, podría ser el momento de concluir la relación de coaching. Con esto no nos referimos a que nunca volveremos a darle coaching al pupilo o pupilos, sino que ese proyecto de coaching ha terminado.

Para concluir el coaching y hacer un cierre es muy apropiado solicitar una reunión con el coachee o los coachees en la que se solicite feedback acerca de lo que creen que funcionó correctamente, de cualquier mejora que recomendarían y del nivel de satisfacción que tienen en general con el proceso de coaching que se ha llevado a cabo.